Elaborado por:
Margarita Martinez
Laura Osorio
Parte A
¿LA ESTRATEGIA COMO UN SIMULACRO? UNA MIRADA DE REFLEXIVIDAD RADICAL A
LA DISCIPLINA Y PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA
Gina Grandy and Albert
J. Mills
En las últimas tres décadas la
administración estratégica se ha convertido en un aspecto crucial en la teoría
y práctica de los negocios. El núcleo de la administración estratégica es la creación de modelos en los cuales los
elementos complejos del pensamiento estratégico están simplificados. Esto
contribuye en gran medida la aparente popularidad de la administración
estratégica en la medida en que las interrelaciones complejas se persiguen
mediante modelos relativamente simples.
Se hace importante entonces,
según los autores, revisar los conceptos de reflexividad para el desarrollo de
un discurso radical reflexivo acerca de la estrategia como un simulacro.
La reflexividad radical cuestiona
los supuestos básicos que subyacen en las visiones del mundo e incluso la
posibilidad de que las visiones del mundo sean medios humanos para
conceptualizar al mundo. Se ocupa de la creación y reproducción de lo
“natural”. Es a través de la reflexividad radical que se puede extender la
investigación de la estrategia más allá de lo usual.
Las decisiones ejecutivas
envuelven decisiones complejas sobre las metas corporativas y los medios para
alcanzarlas, decisiones que definen la dirección estratégica de la compañía.
Los autores se interesan en las fuerzas que constituyen la estrategia y en sus
resultados potenciales, lo que ellos definen como la idea de la estrategia como
realidad.
La estrategia es usualmente
presentada como la personificación del pensamiento racional que incorpora la
lógica, planeación, monitoreo, técnica y liderazgo. De esta forma, el
pensamiento estratégico es visto como clave para el éxito organizacional y como
sello de calidad del liderazgo efectivo. Las críticas a esta idea plantean que
la enseñanza y práctica de la administración estratégica privilegia a la
racionalidad a costa de la preocupación por los resultados de la subjetividad
humana y la equidad en el lugar de trabajo.
También se argumenta que la
teoría de la administración estratégica es en esencia un discurso con raíces en
las prácticas militares y corporativas, que contribuye a una gran narrativa de
competencia técnica y prácticas militares. Los autores, por su parte,
argumentan que el lugar privilegiado que se le ha dado a la administración
estratégica y a la racionalidad se debe en gran medida al proceso de
simplificación, simulación y modelación.
ESTRATEGIA: DEFINICIÓN Y
DESARROLLO
La noción de la administración
estratégica y de la estrategia incorpora todas aquellas actividades que
envuelven el monitoreo, planeación e implementación de acciones para fortalecer
la posición de la firma frente a sus competidores.
La palabra estrategia se
relaciona con el verbo griego “stratego” que significa planear la destrucción
de los enemigos a través del uso efectivo de los recursos. Hoy en día refleja
su definición antigua, de forma que es algo que la organización usa para ganar
o establecer su legitimidad en un mundo de rivalidad competitiva. Es lo que
hace a una firma única, una ganadora o una sobreviviente; es sabiduría
aceptada, un fenómeno incuestionable que es parte de la identidad de los
administradores y trabajadores.
REFLEXIVIDAD Y EL
TRABAJO DE BRAUDILLARD
Es importante tomar en cuenta que
hay una distinción entre reflexión y reflexividad. La reflexión envuelve la
exploración de conceptos a fin de presentar visiones alternativas de esos
conceptos. Se trata de reflejar la verdadera imagen del mundo natural o social
que se ha visto restringida por los límites conceptuales o empíricos establecidos.
Los supuestos que crean estos límites o bordes exteriores'' no son objeto de
investigación en la reflexión, sino la reinterpretación de los "bordes
internos". Es a través de la reflexividad que los presupuestos de los “bordes
exteriores" se examinan.
La reflexividad es una
aproximación crítica que problematiza la entidad objeto de estudio. Es la
capacidad para desconfiar de nuestros propios supuestos. Pollner (1991, p. 372)
identifica "dos interpretaciones diferentes pero relacionadas de la
reflexividad: la reflexividad endógena se refiere a “cómo lo que los miembros
hacen en, para y sobre la realidad social constituye la realidad" (ibid). El mundo sólo puede ser entendido por los
seres humanos a través de la generación de sentido y la interpretación
(Gephart, 1996b). La reflexividad radical o referencial es una segunda forma de
reflexividad y desafía a la "natural" por problematizar las bases y
la reproducción del fenómeno (Gephart, 1996b; Pollner, 1991).
Woolgar (1988) representa la
reflexividad en un continuo que va desde la reflexividad constitutiva radical a
la introspección benigna. En un extremo del continuo, la reflexividad
constitutiva radical, la representación y el objeto NO son distintos. En el
otro extremo del continuo, la introspección benigna presenta visiones
alternativas de una misma realidad. La introspección benigna (reflexión) opera
dentro de los límites establecidos de la cuestión fundamental. Es a través de la reflexividad radical que
puede explorarse la aceptación de la estrategia como discurso que constituye
"los problemas para los cuales afirma ser una solución" (Knights y
Morgan, 1991, p. 255).
La reflexividad es un "discurso
anormal" (Rorty, 1979, p. 320) necesario para romper las fronteras de la
investigación ordinaria, ya que problematiza lo que constituye la
"realidad social", la "verdad" y el "conocimiento".
Esto le da la capacidad de "desestabilizar"
versiones de la realidad, lo que permite la exploración adicional.
Baudrillard (. 1988, p 166)
describe la simulación como "la generación mediante modelos de algo real sin origen ni realidad: un
hiperreal". La simulación abarca todo el ámbito de la representación. Así,
en "una sociedad de simulaciones, los modelos o códigos estructuran la
experiencia y erosionan las diferencias entre el modelo y lo real" (Best y
Kellner, 1991, p. 119). La sociedad y la cultura han pasado a ser ordenadas por
simulaciones donde los objetos no tienen fundamentos y orígenes (Poster, 1988).
Los signos representan significado y dan un orden aparente a la sociedad al
tiempo que proporcionan a los individuos una fantasía de la independencia y de
la libertad (Poster, 1988).
Así, la simulación amenaza la
diferencia entre «verdadero» y «falso», entre «real» y «imaginario»; puesto que
en la simulación, los objetos no tienen origen claro y se hace imposible
distinguir entre lo que es real y lo que es una representación (un símbolo).
La simulación se compone por cuatro
fases sucesivas: la incorporación de las imágenes como representaciones de la
realidad básica define la fase uno; la fase dos es el enmascaramiento de la
realidad; la tercera fase consiste en ocultarla ausencia de realidad en la
representación; en la fase final, las imágenes han perdido su relación con la
realidad y la entidad se ha vuelto completamente un simulacro.
Así, Baudrillard (1983) describe
tres órdenes de simulacros, de los cuales el primer orden corresponde a los
simulacros naturales. En este orden, los simulacros son representaciones
imperfectas que reflejan la realidad básica, son imágenes falsificadas. Los simulacros de segundo orden son
"simulacros productivos" basados en la energía y la fuerza, y su
objetivo es la aplicación en todo el mundo a través de la reproducción masiva
de copias. El tercer orden de simulacros son simulacros o modelos de
simulación, "son la circulación del
modelo, que ya no trasciende lo real" (Gephart, 1996b, p 213.). El
objetivo de los simulacros de tercer orden es el control total, es decir, crean
una hiperrealidad (Baudrillard, 1991), por lo que una vez se alcanza este nivel
de simulacro, es imposible fabricar lo real de lo irreal.
ESTRATEGIA COMO SIMULACRO
El mundo organizacional se
encuentra en el primer orden de
simulacro por lo cual es una imperfecta representación de la existencia.
Nosotros utilizamos este simulacro como una forma de ver el mundo. El primer
orden de simulacro es “una imagen basada en la realidad (mundo natural) donde
se mantiene una diferencia con la realidad”.
El modelo de segundo orden de
simulacro, simplifican la realidad, lo que en la vida organizacional se puede
entender a través de estrategia y gestión estratégica. El segundo modelo de
simulacro estriba de la aplicación mundial y en la simplificación de la
realidad. Estos modelos incluyen solo un
limitado número de posibles características de falsificación y enmascaran la realidad
básica. En el segundo orden de simulacro encontramos el análisis de la matriz
DOFA. Estas técnicas copias de producción masiva de la falsificación, para
la aplicación global.
Cuando los simulacros se
desarrollan en algo que no tiene semejanza con la realidad se entra en el
tercer orden. El tercer orden de simulacro consiste en modelos de simulación donde los objetos están
completamente dentro de la simulación. Interesantemente,
en la traducción de Baudrillard “simulacro, y simulaciones”, “estrategia de lo
real” es una partida dentro este texto. La estrategia se ha convertido en
omnipresente, la aceptación y la inquestionabilidad de su existencia y el significado de las mascaras de ausencia de
realidad. La legitimación de la estrategia viene de las situaciones por la cual
los estrategas crean un mundo en el cual los problemas los definen ellos, y
solo pueden ser solucionados por ellos .La declaración de misiones y el liderazgo
estratégico son otro ejemplo de simulacro de tercer orden. Es aquí que el simulacro trata de no
parecerse a la realidad. “Lo real se convierte en hiperreal: aquello que se
reproduce”
Hit y Al definen la misión
estratégica como “una declaración con el único propósito de ver el alcance de
la empresa en las operaciones en
términos de productos y mercado”. Ellos mantienen que “una declaración
de misión efectiva establece a una empresa individual, flexible, inspiradora y
relevante para todas las partes interesada”. La misión estratégica se utiliza
en los modelos de segundo orden.
Las investigaciones han concluido
que la misión estratégica es interpretada de diferentes maneras dependiendo de
la organización, tanto es así que el propósito de esta declaración se convierte
en borroso, discontinuo y existen más preguntas que respuestas.
El liderazgo estratégico es otro
arquetipo de la hiperrealidad del manejo de la estrategia. La noción del liderazgo
estratégico se enfoca sobre los ejecutivos quienes son los responsables del
total de las funciones en la organización. Hit y Al lo definen como “la
habilidad de anticiparse, imaginar, mantener la flexibilidad, y autorizar a
otros a crear una oportunidad estratégica como necesaria”. Estas nociones
tienden a atribuir casi poderes supernaturales al principio de gestión sin
problematizar el subyacente y los limites como las reclamaciones de verdad. Hit
y Al desarrollaron el modelo de liderazgo estratégico que comprende 6
componentes, dos de ellos son el direccionamiento estratégico y los controles
estratégicos.
Estos simulacros de tercer orden
son la circulación del modelo en el que se hace imposible "aislar los
procesos de lo real, o probar lo real".
Tres esferas envuelven esta circulación del modelo: el trabajo académico,
asesoramiento y práctica de la gestión estratégica en las organizaciones. La
intersección de estas esferas generan la circulación del modelo. Es imposible
un estado definitivo si una de las esferas es causa o creación de otra. Es
a través de sus intersecciones que la simulación “desplaza, coloniza y se
anticipa a lo real”
Nuestro propósito no es
solucionar un problema del manejo estratégico. Los autores en la exploración de
la estrategia como discurso, nosotros ya hemos hecho “sentido” del manejo
estratégico, por lo tanto es otra parte de la circularidad. Nosotros quisimos
argumentar que mientras puede estar bien entrelazado en la simulación, la
representación pretende ser irónico, facilitando una lectura lúdica, que es a
la vez ilustrativo y crítico de la problemática de la estrategia, simulación y
representación
CONCLUSIÓN
Este artículo explora el estudio
de la estrategia como discurso, envuelto por sus propios efectos de verdad. Los
autores conectan la teoría y la practica de la estrategia que ha alcanzado una
etapa de tercer orden en el simulacro. La mayoría, si no todos, los modelos de
pensamiento estratégico tienen alcanzado un nivel de representación que los desconecta
de la realidad, ellos son hiperreales. Esto al mismo tiempo explica sus poderes
y limitaciones. Como representaciones desconectadas ellos son incapaces de
direccionar las las supuestas realidades que dicen representar.
